Puede ser difícil conseguir que los hijos se hagan cargo del negocio familiar.

Las empresas familiares están de moda. Muchos administradores las aprecian porque tienden a tener mayor visión a largo plazo que otras empresas. A los políticos les gustan porque proveen una gran cantidad de trabajos, relativamente estables y al público le gustan porque piensan que dichas empresas están más en contacto con las comunidades locales, que aquellas cuyos inversionistas son desconocidos.

Este coro de alabanzas presenta importantes ausentes: los familiares de última generación que están supuestos  a heredar el negocio. Es común que, durante sus reuniones familiares, las cabezas de las empresas discutan sobre las dificultades para lograr que sus hijos se hagan cargo del negocio. De hecho, un estudio reciente de la Universidad de Pekín encontró que el 80% de los potenciales herederos chinos no estaban dispuestos a seguir los pasos de sus padres.

Existen algunas buenas razones que incitan a la generación más joven a ser vacilante. Un exitoso patriarcado o matriarcado puede ser difícil de mantener y se puede convertir en un molesto dolor de cabeza, mucho tiempo después de haber cedido el volante. Incluso un heredero que lleva el negocio a nuevas alturas, puede ser tachado por llegar a donde llegó simplemente por pertenecer al «club de herencia afortunada», como lo llama Warren Buffett. En otros casos, los herederos pueden no ser realmente adecuados para el trabajo; pueden haber tenido una educación más amplia y costosa que sus padres, pero carecen de las habilidades directivas necesarias para liderar una organización. Joachim Schwass de IMD, una escuela de negocios suiza, sostiene que una de las características más comunes en las sucesiones fallidas es que la familia predetermina, desde muy temprana edad, al hijo mayor como el siguiente director de la empresa, y le entrega las riendas independientemente de su capacidad directiva.

La lista de empresas que han llegado a ser vendidas o cuyo control ha sido cedido a gestores profesionales, a falta de un familiar adecuado dispuesto o capaz de asumir el control, está compuesta, entre otras, por dos de las cadenas hoteleras más grandes del mundo, Hilton y Marriot, junto con uno de los mayores fabricantes de juguetes, Lego. Para evitar este destino y aumentar las posibilidades de “producir” un sucesor fuerte, las familias empresariales necesitan entender dos cosas.

A) La primera es que la sucesión es un proceso, no un evento. Este proceso implica dar a los herederos potenciales la oportunidad de demostrar su valía. Tanto Bernard Arnault, el jefe de LVMH, como Rupert Murdoch, el jefe de News Corp, ofrecen a sus hijos fragmentos de sus imperios para que ellos los dirijan. Samsung creó el papel de «director de relación con clientes» para Jay Lee, el hijo de su director, Lee Kun-hee, para darle experiencia en el manejo de importantes asociaciones con otras empresas de tecnología, como Apple. Otra familia de Lee, propietaria de Lee Kum Kee, un fabricante de salsas basado en Hong Kong, ha creado un «centro de aprendizaje y desarrollo de la familia» para preparar a la próxima generación para asumir el control.

Sin embargo, es importante resaltar que, si en esta etapa de prueba el heredero demuestra no tener la capacidad necesaria para manejar la empresa, entonces se tendrá que recurrir a venderla o a contratar a un tercero que la maneje. El imponer al heredero, sin que este haya probado tener capacidad para dirigir la empresa, será fuente de graves descalabros tanto para la empresa como para sus accionistas, trabajadores y para el propio  heredero  en lo personal.

Otra forma de asegurar que los herederos estén listos para los puestos de trabajo que heredarán, es probándose a sí mismos fuera de la empresa familiar. Esto puede ampliar sus experiencias, incrementar su autoestima y demostrar a los incrédulos que son más que “protegidos de papá”. George Stalk de The Boston Consulting Group habla de una empresa que se niega a entrevistar a los miembros de la familia fundadora, a menos que tengan título de maestría en negocios o ingeniería y hayan ganado dos promociones dentro de cinco años, mientras trabajaban para una empresa no familiar. Mientras tanto, una empresa podría contratar a un director general externo, manteniendo abierta la opción de algún día volver a tener un miembro de la familia dirigiendo el show, como por ejemplo en Pictet, un banco suizo. Una alternativa es tener un CEO externo y dar al heredero elegido el puesto de presidente. Este es el plan del Sr. Buffett para Berkshire Hathaway para cuando él finalmente se retire.

B) La segunda cosa que los fundadores de una empresa deben entender, es que detrás de una empresa familiar exitosa reside una familia exitosa. Una sorprendente proporción de empresas surgen de las minorías que han tenido que confiar en las familias fuertes y cohesivas para sobrevivir en un clima a veces hostil, como por ejemplo: los judíos de Europa, los Parsis en la India o los chinos en el sudeste de Asia. Dinastías de negocios exitosos trabajan duro en reforzar los lazos familiares. Tienen reuniones regulares y se preparan para los desacuerdos mediante la creación de consejos familiares, incluyendo instrumentos tales como directrices sobre cuándo y cómo los familiares pueden ser contratados por la empresa. Las familias empresarias necesitan persuadir a los jóvenes y mostrarles que la empresa es una oportunidad, no una carga. El Sr. Schwass señala que las familias exitosas tienden a tener «currículos informales» que están diseñados para enseñar a los miembros más jóvenes, cómo funciona la empresa y porqué esto es  importante.

Batutas pegajosas

Ningún tipo de embellecimiento funcionará a menos que se resuelva el problema de la jubilación. Un sorprendente número de patriarcas sufren del «síndrome de la batuta pegajosa». Melvin Gordon, jefe de Tootsie Roll, una confitería americana, murió en su oficina en enero a los 95 años. Serge Dassault, de Dassault Group, un conglomerado francés, tiene mas de  90 años. Viacom, un conglomerado de medios de comunicación, está forcejeando en parte porque Sumner Redstone, de 92 y con precaria salud, se ha resistido a entregar control a su hija, Shari. A esto, Chistophe Bernard de KPMG, una firma de consultoría, dice que las familias necesitan dedicar el mismo tiempo en apoyar al director familiar actual como en entrenar al siguiente. Una «regla de oro», dice, es darle al patriarca retirado algo grande e importante alternativo al negocio para llenar sus días, como dirigir una fundación familiar.

Hay señales que indican que los negocios familiares son cada vez mejores en todo esto. Cada vez más de ellos establecen formalmente constituciones familiares. Más buscan asesoramiento externo sobre la gestión de una transición generacional. Ahora, existe toda una industria para proporcionar a herederos de las empresas familiares con capacitación y oportunidades de creación de redes de negocios. IMD tiene un curso que combina a miembros de dinastías familiares europeas con príncipes  chinos. La Universidad de Loyola, en Chicago, tiene un instituto de liderazgo para la próxima generación. Capitalistas familiares proclaman que «una empresa familiar no es un negocio que se hereda de sus padres, es un negocio que se toma prestado de sus hijos». Pero hacer realidad este refrán encantador requiere trabajo duro, una planificación cuidadosa y una voluntad de dejar hacer y retirarse a tiempo.