Las empresas familiares son una fuerza grande y creciente, especialmente en mercados emergentes. Quienes quieran invertir en estas compañías, primero deberán de entenderlas.

Muchas de las compañías grandes de hoy, surgieron a través del trabajo de un fundador y de su familia. Con el tiempo, en los mercados desarrollados, la propiedad tiende a dispersarse. Por ejemplo, menos de un tercio de las compañías en el S & P 500 de los Estados Unidos, todavía están controladas por familias fundadoras. La situación es bastante diferente en las economías emergentes en donde aproximadamente el 80 por ciento de las empresas del sector privado y que no son parte de alguna compañía trasnacional, eran propiedad de sus fundadores o familias en 2010.

Existen buenas razones para pensar que la proporción, lejos de decrecer, solo aumentará ya que a medida que el rápido crecimiento impulsa las regiones emergentes así mismo lo hace con sus empresas familiares . Por este motivo, el desarrollar una comprensión de estas empresas familiares, se está convirtiendo en una prioridad crucial a largo plazo para aquellos que pretenden participar en alguna forma en el capital de estas empresas. Lo que sigue es una breve guía de sus principales características.

Las compañías familiares tienen ventajas específicas

El punto de partida para muchas compañías controladas por la familia es una ventaja demostrable, incluso dominante, del «medio ambiente local», ya que tienen un profundo conocimiento de sus países e industrias, así como una cierta influencia sobre los reguladores y sobre la política interna. Esto se deriva de años de relaciones personales con partes interesadas en toda la cadena de valor. Muchos han demostrado tener la capacidad de sobrevivir en tiempos de crisis económica.
El solo hecho de que sean negocios familiares puede ser ventajoso, principalmente en las economías emergentes. Cuando el derecho comercial convencional y la identidad corporativa están menos desarrolladas, hacer negocios en nombre de una familia puede significar una mayor responsabilidad, ya que la reputación de la familia está en juego, y se tiene un mayor compromiso con una «visión cíclica» de sus negocios. De hecho, hemos observado circunstancias en las que un compromiso personal del dueño de una empresa familiar es tan poderoso, o mas, que un contrato firmado.

Los “ dueños “ pueden reaccionar mas rápido y tomar decisiones en forma mas definida y expedita. Como nos dijo un ejecutivo : «Todo el mundo está tratando de hacer que los gerentes piensen como propietarios. Si ponemos a uno de los propietarios para que administre la empresa, no necesitamos resolver este problema «. Un propietario-gerente puede moverse mucho más rápido que un ejecutivo contratado desde afuera.

Las empresas familiares pueden, por lo tanto, realizar grandes apuestas rápidamente, aunque, por supuesto, no hay garantía de que las apuestas sean las correctas. Aún así, los gerentes-propietarios se sienten aliviados en gran medida de las medidas de referencia a corto plazo que pueden definir (y distorsionar) el desempeño en las empresas públicas, por lo que son más libres de tomar las decisiones necesarias para crear valor a largo plazo. .

De hecho, los horizontes a largo plazo de los propietarios y el sentido de la misión, a menudo involucran a toda la organización.

Una encuesta de McKinsey sobre negocios propiedad de familias y de sus fundadores mostró que el 90 por ciento de los miembros de la junta directiva y altos directivos (miembros de la familia o no) mencionó que los valores familiares estaban presentes en la organización, y el 70 por ciento dijo que estos valores formaban parte de las operaciones cotidianas de la empresa.

Jugando según las reglas de la familia

Dicho esto, los inversionistas deben tener cuidado en este ambiente de las empresas familiares. La resistencia de las empresas contiene una paradoja para los inversionistas. Muchas empresas de capital privado e inversionistas institucionales se acercan a estos mercados en busca de un rápido crecimiento, sin embargo, las empresas familiares con las que están considerando asociarse están equilibrando la importancia de la liquidez y el crecimiento rápidos, con una visión de muy largo plazo.

Los fundadores y las familias mantienen sus acciones durante décadas, incluso siglos. «Para nosotros», explicó el presidente de un negocio, «a corto plazo es de 5 años, y el mediano plazo es de 20 años, es decir, una generación». Algunos inversionistas tienen horizontes similares a los largos. Pero otros encuentran que los horizontes de tiempo no coincidentes, pueden crear tensiones que socavan las alianzas estratégicas.

La gran pregunta para los inversionistas en empresas familiares es, por supuesto, la sucesión. Menos del 30 por ciento de las empresas propiedad de familiares y fundadores de todo el mundo sobreviven hasta la tercera generación como empresas familiares.

El momento en que la energía se transfiere de una generación a la siguiente, también es una ventana para analizar la inversión. A medida que se desarrolla la sucesión, la familia debe lidiar con la pregunta central: ¿es la familia el mejor propietario o gerente de una empresa, o se está en el negocio para mantener a la familia? En esencia, es primero la familia o es primero el negocio?

Habiendo citado todos los beneficios potenciales de la Empresa Familiar, no podemos de dejar de mencionar dos factores de fundamental importancia: 1) Es el miembro de la familia el mejor capacitado para manejar la empresa? y 2) Es de vital importancia contar con un gobiernos corporativo.

Con respecto al miembro de la familia que es asignado a manejar el negocio, en muchas ocasiones lo es así por ser “ simplemente “ de la familia, pero de ninguna forma está capacitado o carece del interés, para manejar el negocio familiar. Esta situación puede, eventualmente, llevar a la compañía a la ruina. Un proceso maduro y de consulta con externos, puede ayudar a los dueños de la empresa a decidir quien debe de ser el elemento que mejor puede manejar la empresa y determinar si debe o no ser algún miembro de la familia.

Por otra parte la necesidad de un Gobierno Corporativo es evidente y sus beneficios son enormes. Muchas familias tienen reticencia a crear un Gobierno Corporativo por que imaginan varios órganos, tanto Consejos como comités, formados cada uno por un número importante de miembros. Nada está mas lejano a la realidad.

Dependiendo del tamaño y de la complejidad de la empresa, el gobierno corporativo puede iniciar con un Consejo Consultivo, de 3 a 5 integrantes, que deberán de guiar y apoyar al Director General en su conducción de la empresa. Este Consejo debe de estar formado, en su mayoría, por externos que puedan, en forma periódica, cada 2 o 3 meses, aportar distintos puntos de vista y servir como un órgano consultivo para el Director General.

Nota: ciertas ideas de esta redacción fueron tomadas de un artículo publicado por la compañía de consultoría McKinsey &Co, con la colaboración de Åsa Björnberg, Heinz-Peter Elstrodt, y Vivek Pandit