Resumen:

Las múltiples actividades que se involucran en crear, producir, vender y entregar un producto o servicio, son las unidades básicas de una ventaja competitiva. La efectividad operacional significa realizar estas actividades mejor, es decir, más rápido o con menos ingredientes y defectos que los competidores.

Las empresas pueden cosechar enormes ventajas de la efectividad operacional, como lo demostraron las firmas japonesas en las décadas de los 70s y de los 80s, con prácticas como la gestión de la calidad total y la mejora continua. Sin embargo, desde un punto de vista competitivo, el problema con la efectividad operacional es que las mejores prácticas son fácilmente copiables. Cuando todos los competidores en una industria las adoptan, la frontera de la productividad, que es el valor máximo que una empresa puede ofrecer a un precio determinado, cambia reduciendo los costos y mejorando el valor al mismo tiempo.

Esta competencia produce mejoras absolutas en la efectividad operacional, pero sin mejoría relativa para nadie. Y por más que las empresas intenten medirse contra otras (benchmarking), mayor es la convergencia competitiva que se obtiene, o sea que las empresas se vuelven más parecidas unas de otras.

El posicionamiento estratégico pretende lograr una ventaja competitiva sostenible, mediante la conservación de lo que es distintivo de una empresa. Significa realizar diferentes actividades a las de los competidores, o realizar actividades similares en diferentes maneras.

I.- La Idea en la práctica

Tres principios fundamentales son la base del posicionamiento estratégico:

1. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
   
   La posición estratégica surge de tres fuentes distintas:
   
   • Sirviendo pocas necesidades de muchos clientes (Jiffy Lube proporciona únicamente lubricantes para auto)
   • Sirviendo amplias necesidades de pocos clientes (Bessemer Trust apunta solamente a clientes de alto nivel)
   • Sirviendo amplias necesidades de muchos clientes, en un mercado estrecho (Carmike Cinemas opera sólo en ciudades con una población de menos de 200.000 habitantes)
2. La estrategia requiere hacer trade-offs en la competencia, para elegir lo que no debe de hacerse. Algunas actividades competitivas son incompatibles; así, las ganancias en un área sólo se logran a expensas de otra área. Por ejemplo, el jabón Neutrogena, se posiciona más como un medicamento que como un agente limpiador. La empresa dice «no» a las ventas basadas en la desodorización, abandona los grandes volúmenes y sacrifica las eficiencias de fabricación. Por el contrario, la decisión de Maytag para ampliar su línea de productos y adquirir otras marcas representó un fracaso por no saber hacer difíciles trade-offs: el aumento en las ventas llegaron a expensas de la rentabilidad de las mismas.
3. La estrategia involucra la creación de «una congruencia » entre las diversas actividades de la empresa. La estrategia de una empresa involucra la creación de «una congruencia » entre las diversas actividades de la empresaLos empleados necesitan orientación sobre cómo profundizar la posición estratégica en vez de ampliarla o comprometerla. Claramente, la estrategia de una empresa y el liderazgo están inextricablemente vinculados.

¿Qué es la estrategia de una empresa?

I. La efectividad operativa no es una estrategia de una empresa

Durante casi dos décadas, los administradores han estado aprendiendo a jugar con un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente al mercado competitivo y cambiante. Deben compararse con las demás continuamente para lograr mejores prácticas. Deben subcontratar agresivamente para ganar eficiencias y deben cultivar ciertas ventajas competitivas en la carrera por mantenerse delante de sus rivales.

Posicionamiento, una vez el corazón de la estrategia de una empresa, es rechazado como demasiada estática para los mercados dinámicos de hoy y para las tecnologías en evolución. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición en el mercado, y la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.

La raíz del problema es la incapacidad para distinguir entre la estrategia de una empresa y la efectividad operacional. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad, ha generado un notable número de técnicas y herramientas de gestión: gestión de la calidad total, benchmarking, basados en el tiempo, la competencia, outsourcing, asociarse, reingeniería de procesos, gestión del cambio. Aunque las mejoras operacionales resultantes a menudo han sido espectaculares, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad para traducir esas ganancias en una rentabilidad sostenible y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas administrativas han ocupado el lugar de la estrategia de una empresa. A medida que los Gerentes empujan para mejorar en todos los frentes, se mueven más lejos de una posición competitiva viable.

Efectividad operacional: Es necesaria pero no suficiente. Una empresa puede superar a sus competidores solamente si puede establecer una diferencia que pueda preservar. Debe ofrecer un mayor valor a los clientes o crear valor comparable a un menor costo o hacer ambas cosas.

En última instancia, todas las diferencias entre empresas de costo o precio, se derivan de los cientos de actividades que son necesarias para crear, producir, vender y ofrecer sus productos o servicios a sus clientes. Del mismo modo, la diferenciación surge de la elección de las actividades y de la forma en cómo se llevan estas a cabo.

La efectividad operacional significa realizar actividades similares en una forma mejor que aquella en que los competidores las realizan.

Diferencias en la efectividad operacional estaban en el corazón del desafío japonés contra las compañías occidentales en la década de los 80s. Los japoneses se encontraban tan por delante de sus rivales que podían ofrecer un menor costo con una calidad superior, al mismo tiempo.

Una mejora continua en la efectividad operacional es necesaria para lograr una rentabilidad superior. Pocas empresas han competido con éxito, únicamente sobre la base de la efectividad operacional durante un período prolongado y permanecer por delante de los rivales se torna más difícil cada día. La razón más evidente es la rápida difusión de mejores prácticas. Los competidores rápidamente pueden imitar técnicas de administración, nuevas tecnologías y formas supriores de responder a las necesidades del cliente. Las soluciones más genéricas que pueden utilizarse en múltiples escenarios son las que se difunden más rápido. Tras una década de logros impresionantes en la efectividad operacional, muchas empresas se enfrentan a los rendimientos decrecientes.

II. La estrategia se basa en actividades únicas

La estrategia de una empresa competitiva radica en ser diferentes. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades, para ofrecer una mezcla única de valor.

La empresa Southwest Airlines, por ejemplo, decidió ofrecer servicio de corto alcance, bajo costo, punto a punto entre las ciudades de tamaño mediano y aeropuertos secundarios en las grandes ciudades, bajando así los costos y las tarifas. Southwest evita grandes aeropuertos y no hace vuelos de grandes distancias. Sus clientes incluyen estudiantes, familias y viajeros de negocios. Salidas frecuentes y bajas tarifas atraen a los clientes sensibles al precio, que de lo contrario viajarían en autobús o en coche.

IKEA, la tienda de muebles global con sede en Suecia, también tiene un posicionamiento estratégico claro. IKEA está dirigido a los compradores de muebles de jóvenes que quieren estilo, a bajo costo. Lo que convierte a este concepto de la comercialización, en un posicionamiento estratégico, es el conjunto de actividades que hacen que esto funcione.
Ikea atiende a clientes que están dispuestos a intercambiar servicio por costo. En lugar de tener un representante de ventas, Ikea utiliza un modelo de autoservicio basado en una muestra clara en la tienda. Ikea diseña sus propios muebles de bajo costo y de estructura modular, listos para ser ensamblados por el cliente mismo.

Una posición estratégica sostenible requiere de Trade-offs

Elegir una posición única, sin embargo, no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá imitación por parte de otros, que son propensos a copiar en una de dos maneras.

En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para que coincida con el participante superior. J.C. Penney, por ejemplo, ha ido reposicionándose sobre Sears a un nivel económico más alto, orientado a la moda.

Para quienes sostienen que los competidores pueden copiar cualquier posición en el mercado, la industria de las aerolíneas es un caso de prueba perfecto. Parece que casi cualquier competidor podría imitar las actividades de otra aerolínea. Cualquier línea aérea puede comprar los mismos aviones, arrendar los mismos aeropuertos y coincidir con los menús y emisión de boletos y con el manejo de equipaje y los servicios ofrecidos por otras líneas.

Continental Airlines vio lo bien que Southwest estaba haciéndolo y decidió copiarlo. Manteniendo su posición como un servicio completo, Continental también se dispuso a coincidir con Southwest en una serie de rutas punto a punto. La línea aérea nombró al nuevo servicio como Continental Lite. Eliminó las comidas y el servicio de primera clase, introdujo mayores frecuencias, bajó las tarifas y acortó el tiempo de recuperación en la puerta. Por otra parte, Continental seguía siendo una aerolínea de servicio completo en otras rutas, continuando con estos servicios con las agencias de viajes y su mezcla de aviones y las tareas de verificación de asiento y equipaje.

Pero una posición estratégica no es sostenible, a menos que existan ventajas comparativas con otras posiciones. Trade-offs ocurren cuando las actividades son incompatibles.

Consideremos el jabón Neutrogena. Neutrogena Corporation se basa en un producto “bueno para la piel,“ sin dejar residuos de jabón formulado para el equilibrio del pH. Con una fuerza de gran detalle a los dermatólogos, estrategia de marketing de Neutrogena se parece más a una empresa de medicamentos que un fabricante de jabón. Se anuncia en revistas médicas, envía correo directo a médicos, asiste a congresos médicos y realiza investigación en su propio Instituto de cuidado de la piel.

Para reforzar su posicionamiento, Neutrogena originalmente enfocó su distribución en farmacias y evitó las promociones de precio. Neutrogena utiliza un proceso de fabricación más costoso, lento para moldear su jabón frágil.

En la elección de esta posición, Neutrogena dijo no a los desodorantes, suavizantes de piel que muchos clientes desean en su jabón. Dejó ir el potencial de gran volumen de venta a través de supermercados y con promociones de precio. En su posicionamiento original, Neutrogena resaltó toda una serie de ventajas e inconvenientes, como ventajas y desventajas que la protegía de sus imitadores.

Trade-offs en última instancia llevaron por tierra a Continental Lite. La aerolínea perdió cientos de millones de dólares, y el CEO perdió su empleo. Sus aviones fueron retrasados, dejando terminales congestionadas o bien se hizo lento el servicio en la terminal debido a las transferencias de equipaje. Vuelos retrasados y cancelaciones generaban más de mil quejas al día. Continental Lite no podía competir en precio y todavía pagar comisiones a las agencias de viajes estándar, pero tampoco podía sobrevivir sin agentes para su negocio de servicio completo.

Continental intentó competir en dos formas a la vez. En intentar ser de bajo costo en algunas rutas y de servicio completo en las demás.

IV. La congruencia determina tanto la ventaja competitiva como su sustentabilidad para la estrategia de una empresa

Opciones de posicionamiento determinan no sólo qué actividades realizará una empresa y cómo configurará sus actividades individuales, sino también qué actividades se relacionan una con la otra. Mientras que la efectividad operacional trata de lograr excelencia en funciones o actividades individuales, la estrategia de una empresa trata de combinar distintas actividades.

El rápido trámite de llegada y salida de sus aviones en el caso de Southwest, que permite salidas frecuentes y un mayor uso de aviones, es esencial para su posicionamiento de conveniencia y bajo costo. Pero ¿cómo pudo Southwest lograr esto? Parte de la respuesta se encuentra en los equipos humanos de tierra bien entrenados y pagados, cuya productividad en tiempo respuesta se ve reforzada por la relación flexible con los sindicatos. Pero la mayor parte de la respuesta se encuentra en cómo Southwest realiza otras actividades. Sin comidas, sin asignación de asiento y sin traslados de equipaje entre líneas aéreas diversas.

V. Re descubriendo La Estrategia

El fracaso en elegir.

¿Por qué se fracasa en tener la estrategia de una empresa? ¿Por qué los directores evitan tomar decisiones estratégicas? ¿O, por haberlas hecho en el pasado, por qué los directores o gerentes tan a menudo dejan a las estrategias decaer y permanecer en el olvido?

Comúnmente, las amenazas a la estrategia de una empresa se ven procediendo de fuera de una empresa, debido a cambios tecnológicos o al comportamiento de los competidores. Aunque cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza a la estrategia de una empresa a menudo proviene del interior. Una sólida estrategia de una empresa se ve socavada por una visión equivocada de la competencia, por fallas de organización y, especialmente, por el deseo de crecer.

La trampa del crecimiento.

Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene quizás el efecto más perverso en la estrategia de una empresa. Trade-offs y límites parecen restringir el crecimiento. Servir a un grupo de clientes, excluyendo a otros, por ejemplo, coloca un límite real o imaginario en los ingresos.

Los Gerentes son constantemente tentados a tomar medidas incrementales que superan los límites, pero desdibujan la posición estratégica de la empresa. Durante años, el éxito de Maytag Corporation se basó en su enfoque en lavadoras y secadoras confiables y durables, que más tarde se amplió para incluir a lavavajillas.

Sin embargo, la sabiduría popular, surgiendo desde dentro de la industria apoyaba la idea de vender una línea completa de productos. Preocupados con el crecimiento lento de la industria y con la competencia de los fabricantes de la línea de amplio espectro, Maytag fue presionado por los distribuidores y alentada por los clientes para extender su línea. Maytag amplió su línea de productos a refrigeradores y a muebles de cocina bajo la marca Maytag y adquirió otras marcas como: Whirlpool, Hardwick, Hoover, Admiral y Magic Chef, con posiciones dispares. Maytag creció considerablemente con esta estrategia, pero el retorno de ventas se disminuyó de un 8% a un promedio de menos del 1% a fines de los 90s. Un recorte de costos mejorará esta actuación, pero todavía los productos de lavandería y lavavajillas son el ancla de la rentabilidad de Maytag.

El papel del liderazgo. El reto de desarrollar o restablecer la estrategia de una empresa clara es principalmente un reto organizacional y depende del liderazgo. Con tantas fuerzas obrando en contra tomar las opciones y los trade-offs en las organizaciones, un marco intelectual claro para guiar la estrategia de una empresa es un contrapeso necesario. Más aún, tener líderes dispuestos a tomar decisiones es esencial.

En muchas empresas, el liderazgo ha degenerado en orquestar mejoras operacionales y llegar a acuerdos. Pero el papel del líder es más amplio y mucho más importante. Su médula está en la estrategia: definir y comunicar la posición única de la empresa, haciendo trade-offs y forjando congruencia entre las diversas actividades. El líder debe proporcionar la disciplina para decidir a qué cambios de la industria y a que necesidades del cliente responderá la empresa, evitando distracciones organizacionales y manteniendo el carácter distintivo de la empresa. Los gerentes de niveles inferiores carecen de la perspectiva y de la confianza para mantener la estrategia de una empresa. Habrá presiones constantes a comprometer, relajar los trade-offs e imitar a sus rivales. Uno de los trabajos del líder es enseñar a otros en la organización sobre la estrategia de una empresa y saber decir no.

Mejorar la efectividad operacional es una parte necesaria de la administración pero, ¡No es la estrategia de una empresa!