En ZIMMA, durante los últimos doce meses, hemos estado en contacto con múltiples compañías que tienen un interés en desinvertir activos que no son estratégicos para sus operaciones (carve-outs por su traducción en inglés). Esto se debe principalmente a que estas acciones pueden ser una parte importante de la estrategia de crecimiento de la Compañía.

En esta retrospectiva trataré de contestar ciertas preguntas que han sido importantes para las compañías que hemos asesorado:

I. ¿Por qué la desinversión de una división genera crecimiento a una compañía?

En nuestra experiencia, es justo comentar que la mayoría de las compañías están constantemente analizando su portafolio de activos y el valor que cada uno de ellos genera. Primero, se hacen la pregunta sobre si deberían de vender los activos no estratégicos y segundo, se cuestionan sobre en dónde es que deberían invertir esos recursos para obtener un mayor crecimiento y rentabilidad para la compañía.

Este tipo de desinversiones, suelen centrarse en unidades de negocio que no son básicas para la empresa y tienen el fin de generar recursos adicionales para invertirse en la estrategia principal de la compañía a través de dos acciones: i) crecimiento orgánico – haciendo inversiones o mejorando sus procesos productivos, y ii) crecimiento inorgánico – fondeando nuevas adquisiciones centradas en las operaciones estratégicas de la misma.

En el caso de empresas públicas, el hacer estas desinversiones crea una estrategia más enfocada, lo que puede ser recompensado con una mejor valuación de mercado, ya que la compañía está más alineada con la estrategia fundamental. Típicamente, el negocio a desinvertirse tiene una menor valuación de mercado que el resto de la compañía, haciendo que las valuaciones de analistas sobre la compañía existente mejoren a través de mayores crecimientos, márgenes y múltiplos de mercado.

Hace no más de 6 meses ZIMMA lideró un proceso de este tipo para una compañía pública en el sector de consumo donde existía una subsidiaria enfocada en procesos industriales y en donde por falta de sinergias y de no estar relacionada con las operaciones estratégicas de la compañía, se tomó la decisión de iniciar un proceso de venta con el fin de alejarse de procesos menos productivos y centrarse en su mercado principal para aumentar la rentabilidad para los accionistas.

Es importante estar conscientes que si un activo o división no están generando utilidades, o sus márgenes son inferiores a los del resto de la compañía, iniciar un proceso de venta de la misma puede ser un camino eficiente para levantar capital. Para beneficio de compañías estratégicas en México, existen varios fondos de capital privado a los cuales les atraen mucho este tipo de transacciones.

II. ¿Qué análisis interno se debe de hacer antes de considerar una desinversión?

Algunos factores a considerar previo a hacer una desinversión:

a) Identificar el negocio a desinvertir – en caso de requerir capital para mejorar la rentabilidad de la compañía, la administración debe de entender qué división sería la más propicia para iniciar un proceso de venta. Conocer bien cuál es el mercado de esa división, su potencial crecimiento y el ambiente competitivo, ayudan a contestar si es que hay alguna estrategia que la compañía puede implementar para mejorar la rentabilidad de esa división, o si es mejor iniciar un proceso de venta.

b) Valor potencial del negocio a desinvertir – saber el rango de valor de la subsidiaria a desinvertir es importante, ya que esos recursos serán nuevamente invertidos en la compañía. Generalmente, una valuación puede dar un parámetro realista del valor de mercado de esa división y de esa manera la compañía obtiene completa visibilidad para decidir si vale la pena vender o no en ese momento.

c) Potenciales compradores – Hacer un profundo análisis para entender quién podría estar interesado en esa división y analizar si el valor de la división es mayor para un comprador que para la compañía.

d) Periodo de transición – Por último, a menos de que sea una división completamente independiente, se debe de prever un periodo de transición en donde la compañía trabaja conjuntamente con el nuevo comprador. Por ejemplo, si se vende la división a un fondo de capital privado pero la división no tiene un software de nómina propio, el fondo podría pedir un periodo de tiempo para implementar este ajuste operativo.
Si las consideraciones que comenté anteriormente fueron evaluadas por la administración de la compañía y se ha decidido llevar a cabo el proceso de venta de la división, existen un par de acciones que se deben de tomar a cabo, como el de preparar la división para su venta, tratando de separarla del negocio estratégico lo mayor posible y comenzar a realizar un plan de negocios independiente de esa división, incluyendo la estrategia de clientes a futuro, planeación de gastos y mercadotecnia.

Generalmente, el contar con una firma de banca de inversión enfocada en venta de empresas puede ayudar a que la transacción fluya de una manera más eficiente, dado que cualquier inversionista cuestionará los números de la compañía y su crecimiento a futuro, con el objetivo de reducir su valor.

III. ¿Por qué tiene sentido hacer un carve-out en este momento?

En periodos de alta volatilidad económica y política, el futuro se vuelve incierto. No se sabe con certeza si las tasas de interés subirán o no y si la inflación crecerá desproporcionalmente o no, dándole menor certeza al consumidor de su poder adquisitivo, lo cual puede causar que los crecimientos de ventas y márgenes operativos tengan ajustes.

Habiendo dicho lo anterior, una empresa con una estrategia bien definida, podrá hacer frente a los momentos volátiles, ya que sus márgenes son suficientemente sanos como para soportar los cambios en la demanda o en el aumento de costos. Por otro lado, el dinero invertido en la empresa realmente estará enfocado en líneas de generación de valor, logrando mantener un capital de trabajo sano y una estructura de capital estable. Es común que empresarios tengan la idea de mantener el control de todas las divisiones de su compañía, por diversos factores. Sin embargo, vale la pena hacer un análisis y considerar acciones, tales como un proceso de desinversión, que puedan aumentar la rentabilidad de la misma para los accionistas.

En cambio, empresas con una estrategia mal definida pueden sufrir de bajas de ventas considerables y, peor aún, bajas en sus márgenes operativos. Esto es lo que realmente comienza a generar problemas, ya que al generar un flujo de caja menor pueden surgir problemas para fondear el capital de trabajo y, en la mayoría de las veces, los más afectados, son los proveedores. Tomemos como ejemplo Johnson & Johnson, una compañía con un gran renombre internacional y con ventas de US$70Bn en 2016. ¡Esta empresa ha logrado durante los últimos 10 años obtener retornos superiores al índice S&P500! Esto lo logran muy pocas compañías en el mundo y se debe principalmente a dos cuestiones: la calidad de sus productos en el ramo farmacéutico, bienes de consumo y productos para la salud y a su disciplina en la planeación financiera, la cual se actualiza alrededor de ¡ocho veces al año! Esto les da la suficiente visibilidad para saber el momento para aumentar inversión en líneas productivas y por otro lado saber cuándo vale la pena desinvertir ciertas subsidiarias menos productivas.

Como conclusión, los invito a que hagan un análisis financiero de rentabilidad y crecimiento de sus distintas líneas de negocio o de las distintas subsidiarias de sus grupos, con el fin de conocer si el desinvertir una unidad de negocio tiene sentido y si los recursos obtenidos de dicha acción pueden generar mayor valor puestos en marcha en otra división de la empresa.