No crecer, significa estancamiento, o lo que es lo mismo, declive. El empresario no debe esperar a que su empresa de señales de declive. Es muy importante hacer una estimación de los recursos humanos y financieros necesarios para seguir creciendo. Se requiere una inversión constante en todas las áreas de negocio. El empresario debe decidir si está dispuesto a seguir invirtiendo parte de su patrimonio en hacer crecer la empresa, o por el contrario decide no seguir corriendo dicho riesgo. De ser este el caso, el empresario debe buscar un inversor con la capacidad y voluntad para seguir invirtiendo en el negocio. Todas las inversiones, se pueden resumir en dos grandes tipos: Recursos Humanos y Recursos Financieros.

A. Recursos Humanos

Quienes han estudiado el declive empresarial, han observado que va acompañado de la pérdida de personas clave. Los profesionales de la empresa ven su carrera como un avance en tres direcciones: hacia arriba en la organización, con mejor retribución y en una empresa mejor. Hoy en día, cada vez más, los directivos incorporan en su curriculum, más cambios de empresa.

En esa selección hacia arriba, hacia más, y hacia mejor, el declive de una empresa es un factor clave para desanimar al buen profesional. Los dueños de la empresa deben analizar el rumbo de la misma. ¿Cuántos nuevos proyectos se han puesto en marcha últimamente? La rotación en el equipo directivo es fácilmente medible. Si la rotación de directivos es alta, debe ser evidente que algo no está bien. Será contraproducente buscar excusas. Si la empresa no es capaz de retener al talento, es tiempo de buscar un posible comprador o asociarse con alguien más.

No sólo la rotación es un indicativo de si la empresa está o no en declive. También lo es el envejecimiento. Si el equipo directivo es “demasiado experto”, y la empresa no ha sido capaz de atraer talento más joven y con nuevas propuestas, la opción de búsqueda de un posible comprador también debe ser considerada. Hay que recordar, que no toda la experiencia acumulada por la directiva es aplicable a nuevos proyectos para la empresa.

Una buena medida del valor del equipo directivo es la participación en resultados. Aquellos equipos directivos más dispuestos a ver su esfuerzo retribuido como participación en resultados en lugar de como sueldo fijo, serán probablemente también los más válidos para el negocio. Si el equipo directivo está demasiado anclado en la compensación fija, quizá es el momento de buscar un cambio.

Debe quedar claro por tanto que la capacidad de atraer, retener y motivar a un buen equipo directivo es medible, y la evolución de esta medida tiene que ver con la creación de valor o la pérdida de él. Esta reflexión deberá indiscutiblemente llevar al empresario a abordar una fuerte restructuración o a dejar que sea otro quien la haga.

Por el contrario, puede suceder también, que sean los equipos directivos los interesados en adquirir toda o parte de la empresa. A estas operaciones, se les llama “management buy out” o “buy in” si son directivos externos los que compran la empresa. Aquí la pregunta inevitable es ¿son mis directivos, potenciales compradores de la empresa?

Este tipo de compras de empresa, que no son muy comunes en México, si lo son en países como el Reino Unido o EU.

B. Recursos Financieros

Hay tres cosas que todo empresario debe tener grabadas: Balance General, Estado de Resultados y Flujo de Caja.

Cada tipo de actividad empresarial suele tener alguna característica diferencial en la naturaleza de sus cuentas. Un negocio industrial intensivo en equipos, necesita un mayor porcentaje de recursos propios en un balance que un negocio de distribución. Una actividad cíclica, deberá también tener el balance reforzado para prevenir la caída del ciclo y las exigencias financieras que de ello se derive. En el mismo caso se encuentran negocios con fuerte crecimiento, que requieren flujo adicional. Adicionalmente, el balance general de una empresa, debe ser capaz de soportar los imponderables, como por ejemplo el caso de la influenza para los hoteles, o el 11 de septiembre para las compañías aéreas.

La evolución de estas tres cuentas a lo largo de los años, es fundamental para cualquier valuación. Cualquier decisión empresarial que afecte a cualquiera de estas tres cuentas, impactará en el valor de la empresa. Lo son por ejemplo el sacar del balance edificios o inversiones financieras en épocas de declive.

Prácticas como el reparto de dividendos con cargo a endeudamiento o grabar cuentas con cargos poco justificados pueden dar al dueño de la empresa, algo de flujo adicional, pero la pregunta que deberá hacerse es si no será preferible extraer el patrimonio de la empresa, mediante una venta parcial o asociación ordenada que maximice el valor, en lugar de mediante una práctica que pueda ponerla en peligro.

Existen alternativas intermedias como la de aceptar dentro del capital de la empresa un socio financiero o inversionista que aporte capital para el crecimiento e para un pago de dividendos.

C. Evaluación de los recursos

Un empresario debería siempre saber cuánto vale su empresa. Es la mejor forma de saber si está creando valor o destruyéndolo. Para esto y para asegurar una buena gestión, es conveniente un cierto nivel de auditoría interna, más aún si se está considerando la posibilidad de vender la compañía. Hay problemas que pueden ser detectados en una auditoría, y que arreglados a tiempo, pueden evitar una gran destrucción de valor a la empresa.

¿Cuáles son los problemas más habituales que se encuentran en este tipo de revisiones?

a) Es muy típico que en empresas familiares exista confusión entre el patrimonio personal y empresarial.
b) Especial consideración merecen los inmuebles. Es frecuente que estos puedan no formar parte de la transacción y pasen a constituir una nueva sociedad propiedad de los dueños originales, quienes obtengan rentas por su explotación.
c) Contratos verbales o no correctamente estipulados. Estos que hoy pueden servir como base de operación para el negocio, mas no tienen valor para el comprador.